企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。

　　績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。

　　績效考核重要性

　　績效考核是績效管理的關鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性?？冃Э己耸侵缚荚u主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。

　　績效考核主要服務于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。

　　在績效考察期結束時，依據(jù)預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效考察期開始時，雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考評者績效的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考評者是否達到關鍵績效指標要求的依據(jù)。

　　1.績效考核原則

　　實施績效考核時要掌握以下原則：

　　公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。

　　客觀性原則：以事實為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。

　　開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。

　　差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區(qū)別。

　　常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

　　發(fā)展性原則：考核的目的在于促進人員和團隊的發(fā)展與成長，而不是懲罰。

　　立體考核原則：增強考核結果的信度與效度。

　　及時反饋原則：便于被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。

　　2.績效考核方法

　　(1)目標管理法

　　根據(jù)下屬能力情況設定工作業(yè)績目標;將目標定量化，確定衡量方法和績效標準;考核時按照預定標準與下屬共同檢討每一個目標的完成情況。

　　(2)敘述法

　　在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

　　(3)圖表尺度法

　　選擇績效管理要素;限定不同績效等級的考核標準和分數(shù);直接上級根據(jù)圖表對員工進行考核。

　　3.績效考核主體

　　合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

　　上司考核的優(yōu)點是對工作性質、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點，由于上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

　　同事考核的優(yōu)點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。

　　下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀;由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

　　自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面(如加薪、晉升等)不足以作為評判標準。

　　外部專家考核的優(yōu)點是有績效考評方面的技術和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業(yè)務不熟悉，因此，必須有內部人員協(xié)助。此外，聘請外部專家的成本較高。 

　　4.績效考核的信度與效度

　　(1)信度是指考核結果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。

　　影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標準有關的因素，如考核項目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，并使考核的時間、方法與程序等盡量標準化。

　　(2)效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標準所測到的是否是真正想測評的東西。

　　為了提高考績的效度，應根據(jù)工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數(shù)以及不同維度的權重數(shù)，并著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流于泛泛的一般性考核。

　　績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環(huán)效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

　　績效溝通讓考核擺脫走形式

　　事實上，目標設定和績效溝通才是真正的核心，目標設定好了，績效溝通有成效，完成績效結果是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效伙伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高。績效管理就成了很簡單的事情。而且，績效溝通也是一個發(fā)現(xiàn)人才，辨別人才的過程。

　　為什么缺乏績效溝通

　　績效溝通既然如此重要，為什么沒有得到有效推行呢?通過調查發(fā)現(xiàn)，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態(tài)度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。

　　缺乏溝通意識：許多主管習慣了傳統(tǒng)的報表和“紙上”考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業(yè)也沒有相應制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了這個情況。

　　缺乏溝通能力：許多主管知道要溝通，但缺乏相應能力和技巧，導致溝通達不到效果，甚至更糟，導致了主管對溝通發(fā)怵。如很多主管說話過于籠統(tǒng)，不著邊際，讓員工聽不懂;許多主管不注意技巧，光批評不表揚，讓人很難服氣等。

　　缺乏溝通態(tài)度：許多主管對溝通持反對態(tài)度，認為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不愿看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費時間。所有這些導致主管對溝通不是很積極。

　　對于員工來說：很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。

　　四階段績效溝通法

　　要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通了。

　　績效溝通主要體現(xiàn)在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業(yè)的溝通系統(tǒng)。

　　1.目標制定溝通

　　溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通

　　溝通方式：主要采取雙方面談交流溝通的方式進行。

　　溝通內容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持

　　目標本身：目標一定是經(jīng)過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業(yè)的整體目標是什么?為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什么?為了達到這樣的目標，對員工的期望是什么?對員工的工作應當制定什么樣的標準?檢查的方法和措施是什么?完成目標后有什么獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執(zhí)行目標的過程中就會心中有數(shù)。不會發(fā)生只埋頭干活，不抬頭看路的情況。

　　績效實施措施：

　　目標應該采取什么樣的措施和手段完成，哪些是關鍵環(huán)節(jié)或過程，應該如何應對等，這是雙方交流的重要內容。因為不同的實現(xiàn)手段導致的結果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務，是通過銷售老產品還是新產品;是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便于主管今后的監(jiān)督和指導。 

　　目標所需支持：

　　完成目標需要什么樣的支持條件，需要什么樣的資源，需要公司或者主管提供什么樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應準備，調動相關資源，保證員工全力以赴的完成任務。

　　通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心。斗志昂揚的投入工作。

　　同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業(yè)的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現(xiàn)說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據(jù)。

　　2.目標執(zhí)行的溝通：

　　溝通時間：在目標執(zhí)行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。

　　溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。

　　溝通內容：員工關鍵節(jié)點溝通，員工問題溝通和目標實現(xiàn)手段溝通。

　　員工關鍵節(jié)點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對于哪些是決定目標完成的關鍵節(jié)點、關鍵路徑主管也會心中有數(shù)，在關鍵環(huán)節(jié)，主管就需要適時的監(jiān)督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節(jié)點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖后。

　　員工問題溝通：主管布置完任務，并不是要撒手不管，當甩手掌柜去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現(xiàn)問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強后盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。

　　目標實現(xiàn)手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監(jiān)督，防止員工為達目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長遠利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，主管就需要及早制止。對于員工好的方法措施也要及時表揚推廣。

　　3.績效反饋溝通：

　　溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束后進行。

　　溝通內容：本次評估結果說明;員工完成/未完成目標原因分析;下一階段目標交流。

　　本次評估結果說明：主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據(jù)和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據(jù)的。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據(jù)。這樣雙方對照，并根據(jù)實際情況對評估結果進行適當?shù)男拚＿@樣的評估結果就會更有說服力。

　　員工完成/未完成目標原因分析：

　　對于未完成目標：

　　需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環(huán)境變化還是企業(yè)內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經(jīng)驗不夠還是態(tài)度欠缺。如果是態(tài)度欠缺，還需要仔細分析，到底是什么原因導致，是企業(yè)激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態(tài)度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背后真正的原因，并采取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔導;如果是經(jīng)驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態(tài)度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。

　　對于完成目標：

　　也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環(huán)境有利，如果是外部環(huán)境有利，如市場需求激增、所屬區(qū)域發(fā)達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業(yè)是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工采取了什么樣的方法措施，有沒有經(jīng)驗可以吸收借鑒。可不可以推而廣之等。

　　下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發(fā)展?？冃Ч芾硎且粋€往復循環(huán)的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現(xiàn)目標所采取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。

　　通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機智，高質高效的完成任務?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。

　　溝通方式：“三明治”對話。由于本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。采取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要“三明治”溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣才能好看、管用?？冃Х答仠贤ㄒ彩侨绱耍簩υ挼谝粚酉纫浞挚隙▽Ψ降某煽?，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣的溝通才能積極有效。“否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其后果就是：”把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽“。

　　4.績效改進溝通：

　　溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等

　　溝通時間：貫穿于目標完成的全過程。

　　溝通內容：側重員工的績效改進情況

　　員工績效改進溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當?shù)哪繕送瓿煞绞?，在績效改進過程中，主管要進行跟進監(jiān)督，看看情況是否得到了落實，是否采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高。在一定的時間節(jié)點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在后面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬于該淘汰之列。 

績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，并貫穿于目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執(zhí)行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利于目標的執(zhí)行。

　　績效反饋四階段要點：

　　四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執(zhí)行的好，改進的好，完成績效目標就是自然而然的事情。績效結果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。人才的優(yōu)劣也會明顯區(qū)別出來。通過動態(tài)、持續(xù)的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高。企業(yè)的整體績效就朝向更好的方向發(fā)展。這樣，員工、主管和企業(yè)就會實現(xiàn)共贏。績效管理就真正成了企業(yè)績效的促進器，推動著企業(yè)不斷前進。

　　績效考核中對目標管理的誤解

　　管理大師德魯克倡導的目標管理(MBO)，在實踐中得到了廣泛應用。特別是在績效考核方面，目標管理使經(jīng)營哲學從"工作本位"轉向了"員工本位".但是，一些執(zhí)行者存在著各種誤解，不同程度地影響了目標管理的實施效果。

　　誤解之一：目標管理是萬應靈丹目標管理作為績效考核的基礎，包容了人、財、物和時間等許多內容，的確具有很多用途。在填寫目標管理表之初，它像一張完整的工作計劃。在接下去的工作中，它又像一張資源控制圖，指導著員工向目標邁進。等到工作完成后，它又像一份回顧功過的工作總結。然而，目標管理并不是包治百病的妙藥。有些管理者認為，既然在目標管理表中規(guī)定了每個人的工作，只要大家各司其職，工作流程自然會順暢起來，權責問題就會迎刃而解。其實，目標管理最大的特點是側重目標，而不是方法。目標管理的實質僅是通過有難度且明確的目標，激發(fā)出員工的主觀能動性，指對了方向就已經(jīng)不易了。若把目標管理當成一個管理平臺，用其處理工作流程中的問題，怕是高估了它的能量。

　　誤解之二：目標管理就是量化任務有些管理者認為，目標管理只要將任務量化，同時提高難度就完事大吉了。這種作法只適用于決策權力弱、不可控因素少的員工，對于研發(fā)人員或存在不可控因素多的工作，就很難奏效。斯內爾提出的三種人員配置模型，可以說明其中的道理。該模型總結了三種人員配置的情況：人-事匹配型、戰(zhàn)略實施型和戰(zhàn)略形成型。第一種情形以任務為導向，只要通過傳統(tǒng)的工作分析與目標任務描述就可以實現(xiàn)。第二種情形以目標為導向，這時目標是已知的，但實現(xiàn)方法由員工靈活掌握。第三種情形以使命為導向，這時環(huán)境高度不確定，只有清晰的使命，卻無具體的目標。可見，目標管理可以針對不同員工，給予他們不同的目標。一味追求量化任務的實現(xiàn)，不是目標管理的全部意義。

　　誤解之三：目標管理是監(jiān)督工具有些員工認為目標管理是績效考核的工具，而且是一個監(jiān)督工具。這樣一來，他們在填寫目標時，就會把容易完成的工作定為主要目標。更為有害的是：為了體現(xiàn)業(yè)績，用短期見效的目標取代意義重大但長期見效的目標。這是對目標管理的一種誤解，目標管理的初衷是幫助員工提高效率從而增強滿意度，而不是增加負擔進而產生壓抑感。大家可以通過目標管理實現(xiàn)彼此協(xié)調，減少資源浪費，尤其是時間資源。因此，作為管理者一定要把好目標的"權重關 "，把工作按照重要性和迫切性劃分為四個象限：即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目標管理強調"自我控制"、"自我突破"，但并非放棄管理，只不過用雙向溝通代替了專制管理，更有效地保證組織目標的實現(xiàn)