一個員工非常投入地工作，業(yè)績也不錯，所以公司提拔他為所在部門經理，管理五個人。公司給他的任務，自然也增加了好幾倍。一段時間下來，這個新經理幾乎哭著找到總經理，說自己不想干了。原來他為了報答總經理的信任，沒日沒夜地干，但還是無法完成新任務，也看不到完成新任務的可能?？偨浝韺λf：“那任務是給你們部門的，不是給你自己的，你可以讓別人幫你干呀。”他說：“我覺得自己是領導，不好把辛苦的事情派給別人做。”
這是員工被提拔成經理后，暫時無法勝任工作的一個典型例子。
第一個臺階  指揮——從自己做到讓別人做
      新晉升經理要上的第一個臺階，就是學會從自己做到讓別人做，而很多人因為上面的原因或者對別人不放心等等，選擇了自己做。上不了這個臺階，對優(yōu)秀員工的提拔就失去了意義，甚至還會起到負面作用。從自己干到指揮別人干，這是一個相對容易學習的事情。因為雖然自己以前沒有做過經理，但誰都看過別人的指揮，況且站在高處指揮別人是一件很讓人得意的事情。大部分人被提拔后會很快適應指揮的角色，甚至會很喜歡自己大旗一揮，下屬就上的感覺。那些不擅長指揮的人，經過點撥也能很快學會指揮別人。
第二個臺階  指導——教會別人做事
      很多陶醉于指揮的管理者會對下屬說：“我告訴你了目標在哪里，要做什么事。你怎么做我不管，到時你得給我結果，不然扣你獎金。”好一點的會說：“我現(xiàn)在教你這個事該怎么做。記住了，我就教你一次，學不會我不管。”大部分管理者就停留在指揮的臺階上，而上不了指導這個臺階。其實，輔導下屬做好他們的工作，是經理人的義務和責任。只有教會下屬做，自己才是合格的管理者。
        一些人經過幾年的錘煉，終于上了第二個臺階，學會了當下屬的老師，并且很欣賞自己的角色。他們會和顏悅色地告訴下屬：“有什么事情盡管找我，我能幫你們搞定。”這樣的領導習慣下屬一有問題來找他們，就直接給方法、給答案，表面上看起來可以快速解決眼前的問題，但長此以往，帶來的結果是領導人能力越來越強，越來越累；下屬的依耐性越來越強，只能是一代不如一代的所謂“順民”，沒有戰(zhàn)斗力、沒有激情與活力、不敢打破常規(guī)。
第三個臺階  發(fā)動——激勵和啟發(fā)員工用不同于自己的方法完成工作
        通過不斷地提出尖銳的和富有啟發(fā)性的問題讓下屬自己找到答案，而不是給出自認為高明的建議。只有循循善誘和能夠激發(fā)熱情的管理者才是優(yōu)秀的職業(yè)經理人，管理者的最高境界是成為一名“教練型領導”，與“專家、顧問”不同，教練型領導不會直接給出意見和現(xiàn)成的答案，所做的是引導下屬了解自己的真實情況，引發(fā)下屬作深層次的思考，鍛煉下屬的自主性，培養(yǎng)其獨立解決問題的能力。想做好一名教練型領導，就必須做到該閉眼時閉上眼睛，該閉上嘴巴時閉嘴，該閉起耳朵時閉耳。
如果當事人的素質與能力有待于提升，在進行教練的同時也要適當?shù)亟o予方法，不能作墨守成規(guī)的老古董，只抱著“教練不能給答案”這個原則一條道跑到黑。這就好比一個人在饑餓時，到底是給他一條魚重要，還是教他釣魚重要呢？答案應該是兩者都有不同的重要性，要依據當事人的實際情況，在不同階段、不同時期靈活對待。當然，判斷什么時候可以這樣做和應該這樣做，是管理的藝術。
       教練型領導的卓越之處在于，幫助員工成長不僅僅是行為方法的改進與能力的提升，更側重于引發(fā)員工智慧的成長，正因為培養(yǎng)了一個又一個比自己優(yōu)秀的下屬，企業(yè)才能良性成長。

       剛剛當上經理的人，往往習慣于自己做事，而不是指揮別人做事；當了一段時間經理的人，往往習慣了指揮別人做事，而不是指導別人做事；合格的管理者習慣了指導別人做事，而不是啟發(fā)和鼓舞別人做事；只有優(yōu)秀的管理者才懂得發(fā)動別人做事。
從指揮，到指導，再到發(fā)動，是每一個管理者必須逐步登上的三個臺階。